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  自2016年10月阿里董事局主席马云提出“新零售”概念以来,各行各业都掀起思变、探索的热潮,但由于新零售既没有标准答案,也没有统一路径,落地成为老大难。天猫新零售公开课作为新零售风向标,自然吸引众多品牌前来取经,分享者包括天猫高管和品牌代表,他们在近2年的实践中积累了一定心得和方法论。

  众所周知,新零售的根本驱动力是消费升级和技术革新,在平台愈发强调资源开放和对外赋能的今天,品牌通过自我技术升级来完成人货场重构紧迫性并不高,反观理念升级和组织优化才是当务之急,敢不敢拥抱变化、加大投入,决定品牌转型新零售到底是喊口号还是动真格。

  如今,组织升级已成为打赢新零售的关键一战,不少品牌在团队建设、激励、考核等方面遇到困惑甚至陷入误区。比如新零售时代,电商团队如何重构?是否应该引入更多的市场、营销、PR、CRM甚至供应链人才?他们又将如何与原有团队融合?

  新零售时代,尽管天猫更多扮演的是“搭台”角色,“唱戏”的品牌才是主角,但其仍有义务在组织升级方面做出表率和启迪思考。在我的印象中,近2年来,天猫经历了4次组织架构调整:

  一是聚划算与天猫合并,变阵为“三纵两横”的网状协同体系;二是鉴于天猫将成为阿里新零售基础设施的基座,阿里决定恢复设立天猫总裁;三是阿里云零售事业部并入天猫,成立天猫新零售平台事业部;四是为聚力新零售,天猫调整为六大事业部+平台营运事业部、新零售平台事业部两大支撑部门。

  再加上阿里在集团层面成立“五新执行委员会”,统筹阿里、蚂蚁金服、菜鸟网络等阿里生态体系内的所有力量,并在技术、物流领域分别计划投入1000亿。不得不说,为了确保新零售战略稳步推进,阿里在组织保障上下足了功夫,而且从顶层设计到基层落地,都有清晰的思路。

  如今,阿里新零售已从当初的混沌状态发展到遍地开花,既孵化出盒马鲜生、无人零售系列等新物种,又将物流拉到分钟级配送的新高度,漂亮的财报证明了大象可以跳舞。尽管阿里的组织升级未必适用于所有品牌,但一个普适原则值得所有品牌借鉴,即新零售是一把手工程。

  天猫新零售事业部总经理叶国晖提醒道,品牌要想和天猫做好新零售,首先要下定决心进行一场组织架构升级,这是作为一把手的首要决策之一。由此可见,天猫正加速全球品牌组织升级。

  一个重要的原因在于,新零售是一个破旧立新的过程,既牵涉企业组织如何改变的根本性问题,又很可能会破坏既有利益格局,只有一把手彻底想清楚,才具备操作可能,如果一把手不重视,基本上搞不起来。马云、张勇对新零售高度重视且分工明确,使阿里新零售战略从决策到执行高效、准确。

  在商业数字化转型过程中,组织变革并不是招聘新零售相关人才、变更汇报流程那么简单,而是一项系统工程,可行路径是:理念升级放在第一位,其次是系统升级、能力升级,再进行组织优化。

  理念升级方面,新零售讲究以人为本、以消费者为中心,品牌需要基于消费者视角去构建整个新零售的经营思路,体验为王是不二法则。

  阿里CCO(首席客户官)吴敏芝曾表示,新商业环境下,无论是经济形势还是消费者都发生显著变化,商品经济向体验经济跃迁,消费者从“买得到”、“买得好”向“买得爽”升级,体验成为核心竞争力,品牌必须驱动组织从服务向体验的能力升级,更敏锐、快速地抢占和填充“消费者体验”这块价值洼地,创造增量价值。

  系统升级方面,主要指技术驱动商业变革,品牌需要加大技术投入,真正拥抱科技,才能完成基于大数据的人货场重构,从而提升经营效率,并为消费者创造更大的价值。

  能力升级方面,新零售对人才提出新的要求,既包括传统岗位职能升级,比如推广岗位如何利用直播、短视频等新媒体强化与用户互动,也催生出一批新的岗位设置和人员储备,比如BI(商业智能)岗位、全渠道管理岗位等。当然,还包括交叉性融合性的岗位探索,比如全域营销岗位。

  事实上,理念升级是品牌转型新零售的最大挑战,明知可能面临阵痛,敢不敢变革创新、加大投入考验品牌一把手的决断力。克服理念升级难点后,系统升级和能力升级反而相对容易,前者天猫是品牌转型升级的主阵地,可助力商业要素实现数字化,后者既可以从内部培养和储备,又能重金招揽空降兵。

  组织优化方面,通过生产关系的优化,实现流程机制、职责和权利的重塑。品牌应专门成立新零售部门,把营销、品牌、渠道等相关部门协同起来,新零售部门的负责人一定要向一把手直接汇报。同时,传统管理模式强调控制,容易扼杀创新,如今应多给愿意行动的年轻人更多机会,掀起创新的“鲶鱼效应”。

  总之,只有组织发生根本性变化,才能真正改变整个新零售。用阿里人力资源资深总监张菲菲的话来说,以前的组织变革是大刀阔斧的流程再造,新零售时代的组织变革则是无处不在的碎片化变革,如果沿用原来的人才理念、组织方式,今天的企业将无法登上新零售航道。

  一是明确品牌核心竞争力。由于新零售没有一套标准答案,所以不同品牌侧重点各异,有的从柔性供应链着手,有的发力直播来强化用户体验,有的注重大数据应用于各大环节......品牌只有发现并确立自身在新零售时代的核心竞争力,才能有针对性地提前培养、储备人才,并组建新零售部门来统筹全局,而不是有钱任性到处挖人、分工不明确。

  二是明确品牌战略方向。新零售战略从上到下传递的过程中,涉及到营收策略、市场及客户策略、内部流程管理策略等,每个层面的变化都需要坚实的人才梯队及时跟进,理想状态是具备清醒的头部、坚韧的腰部和有力的腿部。如果品牌战略方向只是一把手和少数高管的共识,分解落地将尤为困难,越往下沉越发无力。

  其实,上述两大问题也是品牌在新零售实践中最容易犯错之处。据天下网商报道,淘宝大学学习运营中心负责人安秋明曾一针见血地指出,品牌操盘新零售存在两大误区:

  一是组织分工不明,缺乏最终负责人。新零售牵头团队五花八门,有电商部门、渠道部门,也有营销部门,到头来演变为一把手挂帅,本质上仍没有牵头人。安秋明建议,通过设立行动小组的方式,去探索新的业务方向,未来行动小组可以升格为正式的企业组织。

  二是新零售蓝图只停留在高层决策,很难在基层落地。很多零售企业雇佣了大量导购,他们每天只卖几件产品,剩下时间站在柜台前无所事事,这种低效的工作状态显然不利于新零售战略落地。难怪安秋明会感慨,再好的顶层设计,往下落地也离不开门店一线人员,他们不仅是执行任务的螺丝钉,更是把握机会、价值创造的先锋兵,关乎新零售实践的成败。品牌需给予一线人员更多机会去探索,宽容他们的行动。

  在我看来,新零售时代的组织变革,本质上是不断拥抱变化、引领变化、创造变化的过程,想要彻底革新,离不开强大文化基因的引领,资源会减少甚至枯竭,但文化生生不息。文化基因引领组织变革的核心是抓住消费者,以消费者的价值导向为依归,去进行构建和演变。

  正如阿里19年来不断推陈出新,始终没有脱离“让天下没有难做的生意”这一重要使命,品牌在所有业务决策中,也应不断审视、复盘是否坚持了用户价值,是否围绕用户价值去构建业务逻辑和组织逻辑。当然,更重要的是对企业文化的相信,才能让所有的坚持、复杂的协同变得更容易,不断挑战自己,创造更多商业的无限可能。

  品牌数字化转型主引擎,这是天猫总裁靖捷明确的2018年天猫三大使命之一,品牌跟着天猫做新零售,就要做以前不敢做的决定、承担以前不敢承担的责任、搞定以前搞不定的目标。正如GUESS大中华区CEO Jose Blanco所言,全球品牌在数字经济时代面临的最大问题,看似是IT系统的落后,本质是传统商业的包袱。所以,品牌不妨先主动从最根本的组织变革做起。

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